● 夏學杰

　　“一個人要有信念，有超越金錢以外的追求。這樣，在最艱難甚至最絕望的情況下，因為是我的理想，是我的信念，是我愿意用畢生精力去達成的目標，也就能繼續往前走，做到不放棄，不拋棄，不趴下。”《萬物生生》一書講述了李東生與TCL的故事，全面呈現了一代企業家的艱辛奮斗歷程。中國上市公司協會會長宋志平說：“這是一部企業創業史，也是一部企業家的奮斗史，正像李東生先生所希望的那樣，這本書沒有寫成企業和企業家的成功史，而是再現了企業成長過程中企業家所經歷的磨難和痛苦，描述了一位企業家如何在屢敗屢戰的境況下百折不撓，再現了企業的鳳凰涅槃和卓絕再造。”

　　本書的可貴之處在于充滿了回望與反思，無論是對于事后成功的抉擇還是失敗的決策都做了剖析，成功是源自哪里，失敗了又是因為哪里做得不對。時過境遷，成功的投資決策，肯定已無法復制，但是經驗教訓的總結，對于后人來說是有益的。

　　在收購湯姆遜彩電、阿爾卡特手機業務，企業一度陷入絕境之時，李東生在寫給員工的文章中自責道：“我深深感到我本人應該為此承擔主要責任。我沒能在推進企業文化變革創新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內部存在的問題，特別是在這些問題與創業的高管和一些關鍵崗位主管的利益絞在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它；明知道一些管理者能力、價值觀不能勝任他所承擔的責任，而我沒有果斷進行調整……久而久之，使公司內部風氣變壞，員工激情減退、信心喪失，一些滿懷激情的員工報效無門，許多員工也因此而離開了我們的企業。”那次“蛇吞象”的收購，導致企業連續兩年巨虧，很多商學院將此作為失敗的案例。他在總結這次收購的教訓時說：“不要指望拿別人的舊系統，小修小補、加加油就能運轉好。不要幻想老機器可能轉出高效率。他們已經花了多年時間修修補補都無濟于事，才被迫把業務賣給你，所以從一開始就要下定決心堅決重組。”當時，企業將TCL國際電工賣給一家法國公司，保證了資金流沒有斷，才勉強度過最困難的時期。

　　在談能力時李東生說，要堅守、堅韌、堅持，不被其他東西誘惑。“最近，我們并購了奧馬電器。它原來屬于制造業，是做冰箱的，后來被一家投資公司收購了，去做互聯網金融，做P2P。它的轉型并不成功。所以，一定不要被時髦的偽創新所誘惑。”

　　TCL也跟風過，1998年做電腦，三年后偃旗息鼓。信心滿滿的TCL曾加速多元化進程：進入手機市場，開啟電腦業務，收購開思軟件、金科、翰林匯等互聯網相關企業，布局新IT，從影音電器等黑電領域向空調等白電領域進軍……幾年下來，TCL在IT和互聯網方面的發展，總體并不成功。本書分析道，客觀來看，當時中國在互聯網用戶規模、應用場景和商業模式等方面的條件并不成熟；主觀來看，一個公司的資源總是有限的，聚焦點太多會變得沒有聚焦，而沒有聚焦，也就難以在每個細分的競爭性市場建立優勢。

　　現在談及跨國收購湯姆遜彩電，李東生并不認為自己全做錯了。他說：“首先，這個方向是對的。隨著全球經濟格局的重構，中國經濟在全球經濟中的比重越來越大，中國經濟的全球化也要靠中國企業的全球化來支撐。這個大趨勢看準了，方向選對了，盡管前期遭受了很大困難和挫折，但我們堅持下來，后期就給我們帶來了發展的機遇。過去幾年，TCL終端業務的成長主要來自海外業務的增長，海外的經營效益現在超過國內業務的效益。當初的戰略選擇是對的。但企業的能力和戰略目標不匹配，在具體操作過程中又犯了很多錯……企業競爭只能以成敗論英雄，對當初并購的評價，留給商學院就好了。現在很多商學院依然將此作為失敗的案例，我并不在意。”

　　逆水行舟，不進則退。堅守是必要的，但轉型又是企業不得不直面的挑戰。TCL能夠堅持這么多年，其實也是不斷轉型的結果。2009年投資華星也被外界說成豪賭，當時項目如果做砸了，TCL前30年的努力可能都會付之東流。不過，李東生并不認為自己是在豪賭，他說，“如果按照原來的業務繼續往前發展，可能再維持個十年、八年還是可以的，但是再往前走就不行了。我必須要開一個新賽道，而且這個新賽道能夠支撐我們現有業務的發展，并能形成第二發展曲線。”商場沒有一勞永逸，“戰場”總在變化，轉型是企業永恒的命題。